中小企業のための「値上げ」の進め方
中小企業のための「値上げ」の進め方
先に値上げ率を決めていませんか？
原材料費や人件費が上がり、「そろそろ値上げが必要だ」と考えている。ただ、取引先が離れるのは怖い。そこで全商品を一律に5％、10％と上げようとする——。
値上げを検討する会社で起こりやすい場面です。
しかし、先に決めるべきなのは値上げ率ではありません。商品ごとの採算、取引先ごとの条件、現場の手間、今後残したい事業を分けて確認することです。同じ売上でも、会社に残る利益と将来への意味は違います。
売上高で判断していませんか？
売上高だけで判断すると、赤字商品を残してしまうということが起きます。そうならないように、最初に、直近6〜12か月の実績を商品別、取引先別に並べます。
見るのは売上高だけではありません。
・仕入れ・材料費
・製造や対応にかかる時間
・配送、保管、返品などの付随費用
・値引き、リベート、支払条件
・営業や経営者が対応している工数
ここまで含めて粗利や負担を見ます。売上上位の商品でも、小ロット対応や急な納期変更が多ければ、実際には利益が残っていないことがあります。反対に売上は小さくても、定期発注で手間が少なく、別商品の受注につながる取引もあります。
一律ではなく、商品と取引先に分けて考えていますか？
前のチャプターでお伝えした数字を出せたら、次に「商品」「取引先」を分類して考えます。
第一は、需要があり採算も取れているもの。ここは値上げの必要性と幅を慎重に検討します。
第二は、売れているのに採算が合わないもの。価格、最低発注量、納期、仕様のいずれを変えるか決めます。
第三は、利益は薄くても将来性や他商品への波及があるもの。期限と条件を決めて残す選択肢があります。
第四は、採算も戦略的な意味も乏しいもの。値上げだけでなく、縮小や終了も比較対象です。
”値上げ”の検討は、一見すると商品・サービスの価格の話に見えますが、本質は「何を残し、誰との取引を深めるか」という事業戦略の話です。
「取引先」別に考えるという話をすると「A社で値上げをしたのに、B社は値上げをしていないことを、もしA社に知られたら」という不安を持つ経営者や営業責任者もいるかもしれません。
ここは、まずマインドを変えてください。この先ずっと、発注先の顔色を伺いながらやっていくのか、それとも発注先と対等な立場でやっていくのかの判断です。発注先はいつまでも御社に仕事をくれる保証はありません。担当者の交代、発注方針の変更、発注先行政の変更などの可能性は常にあります。このようなことがあったとしても、切り抜けられるようにしておく体制を整えておく必要があります。そのために怯むことなく決めてください。それは会社を成長させ、従業員やその家族、株主に応えていく経営者の覚悟と責任の問題です。
社長や営業独断ではく、製造や経理とも連携していますか？
例えば、社長だけで決めると、現場だけが知る要素を見落としてしまう可能性があります。そのため決定する前に現場へのヒアリングが必要です。営業には、競合価格、顧客が評価している点、失注した場合の影響を確認します。製造やサービス担当には、手間が増える仕様、納期、数量を聞きます。経理には、原価の変化だけでなく、支払サイトや在庫負担も出してもらいます。
「価格」を感覚で決めていませんか？
価格は、営業、開発、人材（採用・育成）、資金繰り（経理）と同じくらい経営にとって
重要な要素です。しかし、多くの現場で、価格を決める際に、感覚的に決められているケースが少なからずあります。価格決めを感覚ではなく、きちんと行うことによって、企業の売上や利益が大きく改善させることは可能です。その商品・サービスの単価数円の違いが、実は経営に大きなインパクトを残しているケースもあります。
悩んだら、ご相談できる相手がいます。
価格改定は、単なる計算ではありません。顧客との関係、商品の役割、現場の負担、今後伸ばしたい事業を同時に見て決める必要があります。
株式会社ホワイトナイトの初回・単発相談では、価格・商品構成を含む経営上のテーマについて、売上や利益、予算、人員、実行体制を踏まえ、選択肢と優先順位を検討します。資料作成や交渉代行ではなく、社内で実行する前の判断を整理したい場合にご利用いただけます。
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